ITZU Inspirators: uitdagend leiderschapsgedrag en een psychologisch veilig werkmilieu. Goede bedgenoten?
“Zinvol om conceptueel onderscheid te bewaren tussen open feedbackmilieu en psychologisch veilig werkmilieu.”
In onze maandelijkse rubriek ‘ITZU Inspirators’ bespreekt Robrecht Hendrickx (R&D manager bij ITZU) hoe leiderschapsgedrag al dan niet kan bijdragen aan een psychologisch veilig werkmilieu.
“In de wereld van HR en development is er heel wat te doen om de zogenaamde psychologische veiligheid, een term geïntroduceerd door Amy Edmundson, professor of Leadership op de Harvard Business School”, vertelt Robrecht Hendrickx. “Voor Edmondson is een psychologisch veilig werkmilieu een werkplek waar mensen vrijuit vragen stellen, ideeën delen, lef durven hebben en durven falen, elkaar feedback geven en elkaars bijdragen serieus nemen. In zo’n milieu hebben medewerkers weinig tot geen nood aan mentale strategieën om mogelijke beschadigingen aan het professionele imago te voorkomen. Dat scheelt volgens de onderzoekster. Want we zijn quasi voortdurend bezig met het managen van de indrukken die we maken op de mensen rondom ons. En die mentale gymnastiek kost ons veel energie.”
“Een psychologisch veilige omgeving ontwikkelen is natuurlijk de crux van de zaak”, gaat Robrecht Hendrickx verder. “En de rol van leidinggevenden is hierin cruciaal. Organisaties besteden daarom steeds meer tijd en energie aan de ontwikkeling en training van feedbackcompetenties. Toch is het zinvol om een conceptueel onderscheid te bewaren tussen een open feedbackmilieu en een psychologisch veilig milieu.”
PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID OVERSTIJGT OPEN FEEDBACKCULTUUR
Het is erg belangrijk om op een open en mensnabije manier feedback te geven. Maar psychologische veiligheid draait om meer dan dat, weet Robrecht Hendrickx: “De kern van een psychologisch veilig werkmilieu is de zekerheid dat men met een falen bij elkaar terecht kan, zonder aan professionele waarde in te boeten of afgerekend te worden. Dat gevoel van zekerheid is echter deel van de teamdynamiek. Het gaat om méér dan elkaar op een verbindende manier feedback geven. De veiligheid waar Edmundson over spreekt, moet je eerder zien als het resultaat van een consistente arbeidspraktijk waar feedback deel van uitmaakt.
Om een psychologisch veilig werkmilieu te ontwikkelen moet je daarom niet alleen werken aan communicatieve competenties, maar ook een bepaalde ingesteldheid of bedrijfsfilosofie expliciet maken. Men moet vervuld zijn van het besef dat het gaat om méér dan eerlijk en duidelijk zijn met elkaar én dat ideeën en vergissingen welkom zijn. Men neemt niet alleen de feedback, maar ook elkaar serieus. Feedback werkt namelijk alleen in een omgeving die haar op prijs stelt. Het is de rol van de organisatie om die overtuiging in alles wat ze doet expliciet te maken.”
CONTRA-INTUÏTIEF EFFECT VAN STIMULEREND LEIDERSCHAPSGEDRAG VOOR PSYCHOLOGISCH VEILIGE OMGEVINGEN.
Dat leidinggevenden in bovenstaande een pivotale rol spelen, is vanzelfsprekend. Maar welke leiderschapsrollen dragen aan zo’n psychologisch werkmilieu bij? Robrecht Hendrickx haalt recent onderzoek aan door Management Consultant McKinsey & Company. Dat onderzoek legt een onverwachte correlatie bloot tussen psychologische veiligheid en bepaalde stijlen van leidinggeven.
“Uitdagend/stimulerend leiderschapsgedrag is erop gericht om medewerkers uit hun comfortzone te halen. Het daagt hen uit, doet beroep op hun potentieel en verwacht ownership. Intuïtief lijkt deze leiderschapsstijl een goede manier om medewerkers te verkwikken en tot meer eigenaarschap te motiveren. Maar onderzoek toont aan dat deze stijl van leiderschap niet noodzakelijk bijdraagt tot een psychologisch veilig werkmilieu. Enkel indien de bevraagde teams al in een positief teamklimaat met een bepaalde mate van psychologische veiligheid werkten, leidde uitdagend leiderschapsgedrag tot een hogere mate van psychologische veiligheid. In bepaalde omstandigheden kan de mate van ownership die door uitdagende leiderschapsstijlen verondersteld wordt, en de gepercipieerde onveiligheid die daar het gevolg van kan zijn, net tot méér onveiligheid leiden in teams.” Dat is verassend.
“Deze onderzoeksresultaten helpen verklaren waarom stimulerend leiderschapsgedrag soms contraproductieve resultaten boekt in teams. Om als medewerkers een antwoord te kunnen bieden op de aansporingen van een uitdagend leider, moet je overtuigd zijn dat er ruimte is voor falen en om te falen. Bedrijven die willen werken aan ownership bijvoorbeeld, doen er goed aan daarom niet meteen sterk in te zetten op innovatie, ondernemerschap, durf en ambitie, maar om vooreerst de mindset van hun medewerkers te onderzoeken en de manier waarop er ruimte is om al de genoemde zaken met durf aan te vatten. Zonder het fundament van een positief werkklimaat, heeft stimulerend of uitdagend leiderschapsgedrag geen significant voordelig effect en lijkt het geen zinvolle bijdrage te leveren aan een psychologisch veilig werkmilieu.”
Ook voor consultatieve en ondersteunende leiderschapsstijlen (waarbij men respectievelijk hoge medewerkersbetrokkenheid beoogt en sterk persoonlijk betrokken is bij medewerkers als individu), is het correlaat met een psychologisch veilige uitkomst opmerkelijk indien je de veronderstelling van een positief en veilig werkklimaat in acht neemt. Zodra de factor veiligheid van toepassing is op een team, neemt de impact van groeigericht leiderschapsgedrag pas zinvol toe.
